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花儿西饼:把账算明白

发布时间:2020/10/20阅读次数:321 分享到:

导语:

阿米巴帮助花儿西饼“把账算明白了”。而创始人付书欣对事业又有了更深刻的认识:“以前是别人做什么,我们就做什么,别人怎么做,我们就怎么做。”当然,节流是一方面,只有开源才能使得事业持久。付书欣意识到,只有创新、做差异化,才能找到利润的源泉。




2003年,中国非典肆虐,付书欣创立的花儿西饼在河南郑州巩义市的西村镇上有了第一家店。这年,付书欣不会想到,10年之后,他会是烘焙零售行业“第一个吃螃蟹”的人,推崇并坚持实践名为“阿米巴”的管理理念。


2013年,付书欣到上海参加行业展,看到阿米巴经营模式相关的书籍,相见恨晚。


“我们有几家店,每个店的店长就是这个店的领导,每个店都可以核算出利润。”看完这本书,付书欣发现阿米巴经营模式跟花儿西饼有着天然的结合之处。阿米巴经营模式的主旨是使全员具有经营意识,并进行独立核算,而每家分店自然就相当于一个经营主体。


参加完展览,付书欣第一时间找到了道成咨询。



从第一家店到五家店,不能再盲目扩张了


2003年,在朋友的推动下,付书欣在西村镇租了最贵的门市,开了花儿西饼的第一家烘焙店,开始了此后长达10多年的烘焙零售事业。


付书欣踏入烘焙行业,是在1991年。那是改革开放初期,只要努力做生意就会赚钱。付书欣经营一家烘焙家庭作坊店,走批发路线,为商超、商店送货。


从家庭作坊到门店,从批发到零售,付书欣不仅面临着房租、人力成本的挑战,对产品的要求以及对顾客的服务都有所变化。生意不好很正常。


付书欣坚持产品质量,一点点满足顾客的需求,数年后,生意渐有起色。


有了一些积蓄,还有了一帮跟随他的人,日子开始有滋有味。付书欣想让跟随他的这帮人也能赚钱,于是他奔赴县级市巩义市,开设第二家店。


彼时的巩义市,已有较为成功的烘焙店品牌,从镇上到市区,无论是资金、技术、人力,花儿西饼实力都很薄弱,付书欣租下一个不起眼的门店,按照他的话说,“不想张扬,因为张扬就要被灭掉。”


用成本价销售面包,再加上坚持产品质量,付书欣用了两年,使第二家店的生意走上正轨。从此,花儿西饼开始扩张之路。


然而,每多开一家店,付书欣就发现,利润越来越薄,钱越来越不好赚。生活并没有因为多开店而更好,反而压力越来越大。接下来的数年,花儿西饼都处于赚钱还账的循环中。


付书欣分析,开一家店,经营费用少,老板可以亲力亲为,管理也更好进行。随着门店数量的增加,管理起来就会顾此失彼,而烘焙行业缺乏专业人才,他又无法假手于人。


终于在第五家店之后,付书欣停住了:不能再盲干瞎干大肆扩张了。



引进阿米巴,改善简单粗暴的管理模式


第一家店创立十年后,付书欣偶然间遇见稻盛和夫的书,醍醐灌顶,在他看来,阿米巴经营模式就是花儿西饼的良方。


作为一种经营管理模式,阿米巴应用于烘焙门店。付书欣表示,这样的例子几乎寥寥无几。不仅如此,即使在企业推行了阿米巴的,不少也因为诸多原因而无法落地。


“你神经病,把东西做那么细干嘛?”当付书欣决定把阿米巴引入企业时,同行开始质疑他。而至今为止,烘焙零售行业的管理都相对简单、粗暴,普遍的现象是,作为经营者,老板负责一切,同时把控着财务。而在管理模式上,也是哪里出了问题就堵哪里。


另一方面,店长作为单店负责人,只关心自己能够获取多少薪水,至于该店的业绩则不会太考量。付书欣表示,烘焙行业门槛较低,员工学历普遍不高,就连店长也大多数是初中、高中毕业,很少有大学毕业,而且普遍年龄偏小,因此,他们不知道也不理解阿米巴经营模式。


推行阿米巴,付书欣面临重重阻力。


但付书欣并没有被吓倒,他把自己的学习成果转训,组织店长和员工学习。


同时,他开始摸索组织改革。每个店都相当于一个阿米巴,而付书欣将每个门店再划分为更小的阿米巴。在烘焙店,有的员工负责销售,有的员工制作面包,有的员工制作蛋糕等糕点。付书欣则根据员工职责的不同,将他们划分为三个小阿米巴。


划分小阿米巴后,员工的经营意识,成本意识就有了显著的提高。


烘焙行业利润微薄,经营费用的节省就至关重要,而电费是最大的费用成本,电费下降就意味着利润上升。一般来说,烘焙店里既要有照明设施,还要有空调、冰柜、烤箱等用电设施,因此,一个烘焙店会安装多个电表。


在划分为组织之后,每个小阿米巴都有自己的电表,各自负责自己的电费。如果某天电费突然上升,就要当天解决这个问题,从而解除浪费的隐患,而不再像此前那样拖到月底才发现。


(未完,待续......)

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