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强企之路:一手理念,一手算盘

发布时间:2021/02/25阅读次数:176 分享到:

  在没有硝烟的和平年代,国家与国家之间的竞争本质就是两个国家最优秀的10000家企业之间的竞争。

 

  过去的30年里,中国以惊人的发展速度迅速成为世界第二大经济体,成就举世瞩目。然而,我国的生产力水平相比发达国家还相差甚远,中国企业的经营管理水平与世界优秀企业相比还存在较大差距,这是不争的事实。

 

  如何实现国家竞争力的持续提升、如何保持中国经济的持续繁荣,中国企业的持续稳健成长尤为关键。在全球化经济中,培育出至少10000家在各行业、各领域具备世界竞争力的优秀企业,成为强壮国家经济发展根基的必由之路。

 

  2008年金融危机爆发之后,中国企业转型升级的话题再次被推到风口浪尖。加快“转型升级”成为各种会议或者发言上的“常客”。

 

  转型升级的本质到底是什么?又应该如何实现呢?


 


  道成咨询集团创始人/阿米巴经营本土化奠基人、权威专家田和喜老师认为:企业转型升级的核心是如何进一步释放企业中人的潜能,实现企业劳动生产力水平和附加价值的提升,其本质是企业经营理念和经营管理方式的转型升级。

 

  他山之石,可以攻玉!

 

  正值此时,日本“经营之圣”稻盛和夫来到中国传授经营之道。他凭借扎根于经营哲学的阿米巴经营方式,在40年间创办了两家世界500强企业,两年时间成功拯救了破产退市的日航空。当稻盛和夫造访中国之际,上至国家领导、下至学者商人,包括张瑞敏、任正非、马云、李东生等一大批国内知名企业家纷纷向稻盛和夫问计,讨教经营之道和经商真谛。其《活法》、《阿米巴经营》、《稻盛和夫的实学:经营与会计》等著作引发中国企业家的强烈共鸣,狂销百万册,影响之大,前所未有。

 

  中国企业家的好学精神和聪明才智不言而喻。面对能够化全员被动为主动,彻底解决企业经营根本问题的阿米巴经营模式,众多的企业家都仿佛找到了教命仙丹,纷纷学习阿米巴经营。

 

  然而,当我们寄希望于“他山之石,可以攻玉”时,结果往往是“橘生淮南则为橘,生于淮北则为积”。日本的政治、经济、法律、文化、社会福利制度等经营环境与中国不同,阿米巴经营模式只不过是稻盛和夫经营思想的外在概念罢了,如果不能透彻地理解其背后的普遍成功本质,只学习它外在的表现形式和方法,必将付出巨大的代价。


 


  放眼全球企业界,能够与稻盛和夫相提并论的企业家少之又少。稻盛和夫的经营绝学又是如何炼成的,中国企业又该如何活学活用呢?

 

  在东方企业界,仅有两位能够被尊称为“经营之神”的企业家-松下幸之助和王永庆。他们的经营成就相比稻盛和夫可谓有过之而无不及。我们在正确学习领会阿米巴经营之前,或许能够从他们的经营方式上得到一些启发。

 

  松下幸之助,松下集团创办人,被称为一手拿《论语》、一手握算盘的“经营之神”。他既没受过高等教育,也没有学过任何管理学的理论和方法,却在30岁(1924年)的时候创造了至今仍在世界范围内被企业普遍采用的经营手法-事业部经营(SBU量化分权),将企业划分为一个个独立核算的事业部展开授权经营,复制替身,并一度带领松下成为世界排名前10位的大公司,是全球公认的最了不起的企业家。


 


  王永庆,中国的“经营之神”,从小家境贫寒,也没有读过几年书,他所办的台塑集团不但规模大(2011年营业额约800亿美元),而且保持了持续几年的高利润(2011年营业利润约90亿美元)。王永庆与松下幸之助的经营方异曲同工,从“事业部”、“利润中心(Min-SBU量化分权)”到“成本/费用心”,一脉相承。由于突出的经营成绩,连一贯以经营业绩傲视世界的日本企家对他也衷心钦佩。

 

  稻盛和夫的阿米巴经营以经营哲学为基础。在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中,公司被细分成一个个所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,以各个阿米巴的领导为核心,自行制定计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,通过彻底的经营权下放,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营。因此,阿米巴经营的本质就是将权力不断下放,直至最小经营单位的赋权经营方式(即Cell-SBU量化分权)。

 

  所谓“外行看热闹,内行看门道”。

 

  事业部(SBU量化分权)、利润中心(Min-SBU量化分权)、阿米巴经营(Cell-SBU量化分权)的最大不同在于授权水准的差异。其背后的本质是依托【理念+算盘】自主经营的完整系统来支撑,将大企业化小,构建出能够快速培养与企业家理念一致的经营人才的系统经营体制,实现员工自助经营。

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