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道成咨询阿米巴|重新定义会计学《经营会计》连载7

发布时间:2021/03/04阅读次数:132 分享到:

在快速变化的经营环境中,我们一定要警惕被所谓的常识或层出不穷的新概念绑住手脚。


透过现象看本质,企业追求的是经营的结果,要的是实际有用能够提供指导从而做出准确判断的经营数据。


我们需要向松下幸之助、王永庆、稻盛和夫、任正非等伟大企业家学习,学习他们不断叩问“什么才是经营的本质”“会计本该如此吗?”等追根究底的精神。


我们来看一个案例。A公司是一家做生化设备的制造型企业,成立于1993年,通过近20余年的发展,成为占行业内第二大市场份额的企业。


但是随着竞争日益激烈,企业规模扩大后利润始终徘徊不前,越来越看不清问题在哪里。


广州道成咨询在对该公司调研的时候,打开一个仓库是上年的存货,再打开一个仓库是前年的存货,后面还有三个大库是前些年积压下来的存货。


大量的库存商品挤压了企业的现金流和利润空间,所以存货被称为万恶之源。最为可悲的是这些存货找不到主,没人承担损失的责任。


如何解决?我们先来分析一下这大量的库存是怎么造成的,为何会有如此多的库存


商品?



销售没有把握住客户的真实需求,因为销售员的工资是按销售额、按客户的回款提成。


业务员的想法是库存多对自己有益无害,只要客户要货我就有,既方便赚钱又容易。快速响应客户需求便成为堂而皇之的理由。


所以,企业采用根据销售回款算提成的机制,是解决不了库存量大的问题“背后的”根本原因。因为存货与员工利益无关,损失却是老板的。


但是老板一定不这么想,赚的钱全在货里压着,销售你就不能跟客户连接得再近一点。把客户需求再搞得准一点?


为什么解决不了?


因为仅有销售部门有销售额,其他部门都是成本中心,各部门工作脱节而没有实现联动,更无法量化每个部门、每个环节的利润指标并进行考核。


再来看看生产部门有没有问题?


生产部门在生产商品的时候,是严格按照预算完成生产任务,做好成本控制,今年生产能力比以前提高5%,生产成本比原来降低3%或上涨1%。


每个人都没有问题,都完成了自己的工作,那么谁有问题呢?


老板有问题!


这就是最大的问题。假如你是这家企业的财务负责人,是否有办法解决该项难题?组织中每个人都有自己的小目标,这些目标常常会与公司的整体目标偏离。


比如销售追求的是回款按销售额提成发工资,而生产是在完成生产任务,老板们最关心的则是利润。


组织只有朝着一个共同的大目标前进才会走得快、走得远。


就像一个人竭尽全力朝着一个方向冲刺才有可能获利成功,而组织中倘若每个人都精明地打着自己的小算盘,却没有一个形成合力的机制,这个组织是不可能走远的。


有没有一个办法可以统一公司从上到下,涵盖了高层、中层、基层的目标?


当然有!


企业经营的目标是什么,相信许多老板的回答是利润,先谈生存再求发展。


通过内部市场化将原来对销售组织的考核按销售额回款改为对利润的考核后,增加了一个会计科目,叫存货利息。


即超过1个月以上未销售出去的存货,对该部门收取相应利息,超期更长甚至直接扣减为“库存贬值至零”,且与销售人员的奖金直接挂钩。



这样做有什么好处?


对于销售部门来讲,你的存货太多了,是因为没有用心了解顾客的实际需求而订了很多的货,以前你不关心,现在我用一个机制来让你关心。


你就是一个独立核算单位的小老板,你的考核指标按收入-费用=利润来核算。超过三个月以上销售不出去的存货利息将会减少该部门的利润。


于是乎,老板发现了一件非常奇怪的事,以前天天老板催着去见客户都不去,现在不到月中单位里的销售部门都空了。


销售人员积极主动地和客户联系:“老板上次的货怎么样?下个月预计还要多少货?”


再把以前积压的库存商品努力跟客户进行推荐。老板惊喜地发现,销售人员坐不住了,简直太好了!


怎么样?是否有神奇功效?这是用市场的机制,让员工自己算账,倒逼员工成长。这时有的伙伴可能会说,销售部门能独立核算,可是生产部门呢?一样可以!


经营会计通过内部市场化的独立核算,生产部门也采用收入-费用=利润来考核。


这时生产的那么多存货怎么办?


先来分析是不是以前的关注点只在完成生产任务,而完全没想过卖给谁,怎么卖?


同样的科目如果用在生产部门的费用中,生产部门会自己想办法降低生产的库存商品。


同时与自己的客户,即销售人员沟通好,像宾馆早餐部的服务员,究竟要生产多少商品,生产的质量怎么样,一切用结果来说话,谁的责任清清楚楚。


老板这时候应该去国外旅游开心了。“这在以前是想都不敢想的事”,C总开心地说道。


管理是强迫下属完成任务,经营是放手制造土壤让员工主动去干并拿回利润结果;


管理造成的是员工追求最低目标,而经营则是让员工永无止境追求无上限的目标。



老板们都是经营的高手,想着当年从原单位出来,要么搞技术要么搞销售。常常是搞销售的技术不行,搞技术的销售不行,但没办法,都必须硬着头皮往前冲。


所以把老板们一个个的都逼成了经营高手。但个性化时代只有老板一个人关注利润已经无法让企业生存,就像一个绿皮火车头拖着沉重的车厢。


而通过这样全员算账,关心利润,参与经营模式,每节车厢都有了动力,绿皮就变成了高铁。


全员参与的模式满足了国人喜欢做老板的需求,你想做多少,获得多少收益都取决于你自己。


每种库存都有清晰的责任部门和责任人,通过经营会计,员工自己会算账,让每一位员工产生与自身工作息息相关的感觉,同时核算各独立经营单位的经营情况,使老板对现场情况了如指掌。


通过正确可量化的经营现场数据及结果,由各层级组织想办法提升自己的经营能力。


换句话说,一个企业财务如何使用经营会计方法为企业进行诊断,给出业务部门改善的指南,这就是未来财务会计存在的意义。

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