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稻盛和夫:企业成长的经营要诀

发布时间:2021/04/08阅读次数:120 分享到:

京瓷公司创始人稻盛和夫被日本企业誉为“经营之圣”,他在50年内创办了两个世界500强的公司。他曾历经多次经济危机,有过挫折和苦难,没有大起大落,始终遵循规律,扎实经营,不懈探索,实现了快速发展。

 

对于经营之道,他本人表示并无杰出才智,但是忠实遵循了经营的基本原则,这就是成功的原因。

 

复杂现象,复杂理解,事情反而难办。在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力,企业经营也是一样,只要领会了其中的要诀,也就是原理原则,所以经营企业绝不是什么难事。

 

稻盛先生说,经营成败取决于经营者的行动。如果经营者认真学习、果断落实,经营者就会变得判若两人。经营者变,公司的干部就跟着变,,公司的员工再跟着变。这样只要一年,你的公司就会变成一个高收益、快增长的、了不起的优秀企业。

 

他在长期实践中总结出经营企业的如下准则:

 

01

明确事业的目的和意义

 

首先的大原则就是:明确事业的目的和意义,也就是树立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。

 

为什么要创办企业?企业存在的理由到底在哪里?有人为了赚钱,有人为了养家,这些并不错。但要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗,缺乏“大义名分”是行不通的。

 

“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”,如果一点儿都没有,人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。

 

企业经营的根本意义和真正目的既不是“圆技术者之梦”,更不是“肥经营者一己之私腹”。经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑,倾尽全力;必须超脱私心,让企业拥有大义名分。

 

这种光明正大的事业目的,最能激发员工内心的共鸣,获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气,可以堂堂正正,不受任何牵制,全身心投入经营。


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02

设立明确目标,并与员工分担

 

经营者要用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额,也包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目,都要用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

 

所谓空间上明确,即目标不是全公司的一个抽象数字,而是分解到各个部门的详细资料,最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步,每一个基层员工都要有明确具体的目标。

 

所谓时间上明确,即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标。这样每个人就能看出自己每一天的目标,明白自己每一天的任务。

 

每位员工努力完成任务,各个部门就能达成目标,公司整体目标也自然达成;每天的目标达成,积累起来,月度、年度的经营目标也自然达成了。

 

经营中,很多人主张必须依据企业经营战略,建立5年计划甚至10年计划等,但是我却认为无此必要。

 

我们公司基本不搞中、长期计划。因为即使建立,要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动,甚至不测事态发生,计划本身失去意义,这类事司空见惯。员工见多了这样的计划,会产生“反正完不成也没关系”的想法,甚至漠视计划。

 

一旦经营者再次揭示经营目标,员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是,销售目标没达成,费用和人员倒按计划增加了,即销售减、费用增,经营吃紧,日子更难过。

 

03

付出不逊于任何人的努力

 

每一天都竭尽全力、拼命工作,是企业经营中最重要的事情。想拥有美好的人生,想成功地经营企业,前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。

 

做不到这一点,企业经营的成功,人生的成功,都是空中楼阁。今年也许不景气,但不管哪个年代,不管怎样的不景气,只要拼命工作,任何困难都能克服。

 

人们常说:经营战略最重要,经营战术不可少。但是我认为:除了拼命工作之外,不存在第二条通向成功之路。

 

04

销售最大化,经费最小化

 

企业经营量入为出,利润随之而来。“销售最大,经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则,但只要忠实贯彻这一原则,就可以成为高收益的优秀企业。

 

作为经营常识,销售额增加,经费往往随之增加,但是不对。举例来说,假定现在销售额为100,为此需要现有的人员及设备,那么订单增至150,按常理,人员、设备也要增加50%才能应付生产。

 

但是,这样简单的加法绝对不行。订单增至150,就要通过提高效率,只增加二三成的人员,这样才能实现高收益。

 

“订单倍增,人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少、销售降低、经费负担加重,企业立即就会一落而亏本。

 

而实施“销售最大、经费最小”原则,必须建立一个系统,使每个部门、每月的经费明细一目了然。

 

京瓷开张不久,就引人了所谓"阿米巴经营"的管理系统。"阿米巴"是由几个人至十几个人组成的小集团,可根据需要重组。京瓷现有1000多个这样的小集团,构成一个经营系统。

 

所谓“阿米巴经营”,就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲,就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费,剩余金额除以月总工时所得的数字,作为经营指标,我们称之为“单位时间核算制度”。

 

京瓷就依据“单位时间核算制度”,月末结算,次月初各部门实际业绩很快出来。只要细看“单位时间核算表”,有关情况一清二楚,便于经营者迅速判断,采取对策。

 

由于“单位时间核算表”比一般会计科目分得更细,也使得从事实际工作的员工容易理解,并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表,“啊,这个月电费花多了”。现场负责人就能清楚理解经费增减原因,便于切实改进。

 

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05

定价即经营

 

定价是领导的职责,价格应定在客户乐意接受,公司又赚钱的平衡点上。

 

给产品定价有各种考量。低价,薄利多销?还是高价,厚利少销?价格体现经营者的经营思想。

 

价格决定以后,究竟能卖出多少量,获得多少利,预测极难。定价太高,产品卖不出;定价过低,虽然畅销,却没有利润。总之定价失误,企业损失莫大。

 

要在正确判断产品价值的基础上,寻求单品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点,据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清、看透这一价格点的,不是销售部长,也不是营业员,而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。

 

必须在深思熟虑后定下的价格之内,努力获取最大利润。为此,在满足质量,规格等一切客户要求的前提下,必须千方百汁,彻底降低制造成本。

 

“定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须连动,“定价”不可孤立进行,就是说,“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定,理由就在于此。定价即经营,定价是经营者的事。

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