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阿米巴经营:如何在公司规模扩大时,能保持初创时的活力?

发布时间:2021/05/31阅读次数:43 分享到:

公司初创时的“活力”是因负责工作的人(即老板)具有“经营者”意识,而经营者 工作时的“真实目标”是“效益最大化”,因此公司才得到了“效益最大化”,也就具有“活力”。 因此,解决问题的关键,就成了:如何调动员工的积极性,使之具有“经营者”意识,以“经营者” 方式工作? 阿米巴经营就是稻盛和夫在创业过程中,摸索积淀出来的解决方案。


阿米巴经营的核心是:

1.将整个公司划分成很多个“小公司”,也就是“阿米巴”。“阿米巴”以公司的形式运作,有权力制定“公司”发展战略,独立核算。各阿米巴之间的协作,是以“公司”之间“业务”的形式进行。


2.对于阿米巴中的成员来说,这个“公司”的经营由他们负责,则他们自然是这个公司的“经营者”,要为这个公司的经营效果负责。


3.“阿米巴”的规模相对公司非常小,业务也相对单一,管理难度就小得多,也就是对阿米巴成员的能力要求,并非特别大,而且在经营过程中,阿米巴成员的能力也不断得到提高。


4.每个月,各阿米巴的经营状态,都要以单位时间收益的形式公布,各阿米巴对公司的贡献,也就一目了然。整个公司不再吃“大锅饭”,贡献大小每个月都会清晰呈现在全体公司员工面前,偷懒的无处可躲,努力的不再“吃力不讨好”。


5.阿米巴的划分,有多种形式,大的可以上百人,最小的可能仅有一人;可以按部门(如销售部、生产部、研发部等各自为一个阿米巴),也可以按产品线(包括涉及到这个产品的研发、生产、销售等方面的工作人员);可以长期存在,也可以仅仅是为了解决一个问题,或研发一种满足新需求的新产品而成立的临时性阿米巴。


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6.但与其它管理方法不同的是,阿米巴经营方法中,各阿米巴的经营效果,并不与其中成员的待遇挂钩,而体现在长期薪酬待遇和职位晋升上。


7.各阿米巴的成立、目标,以及各阿米巴产品的基础定价规则,都要有相应公司领导批准决定,各阿米巴之间的利益冲突,也要由公司领导裁决,因此,这种管理方法,其实对领导的能力和职业道德都要求非常高。简单来讲,阿米巴经营方法,是通过将公司细分为非常多的小公司,使每个人都由“打工者”转变成“经营者”,从而激发出每个人的积极性和创造性。


任何一种管理方法,设想再好,在实现“目标”的过程中,一定会遇到各种各样的执行性问题,而且这些问题可能是彼此相关性的,有可能一个问题解决不了,会引发出更多的问题。只有连续多年(或一直)不断地梳理管理过程中出现的各种各样大大小小的问题,一点一滴地修正,这套管理方法才可能越来越“合体”。 各阿米巴之间的交易过程,确实存在成本。但是否会增加成本?那倒要分开说。


1.理想情况下,公司不需要任何激励、管理方法,每个人即可“自觉”“付出不亚于任何人的努力”,如果阿米巴经营方法与这种情况相比较,成本自然是增加的,“交易”嘛,自然免不了为了各自的利益而争论,甚至还会动用公司资源。但很可惜,这种理想情况是不存在的,否则这个世界就不需要管理学了。


2.实际情况下,各部门间在阿米巴不存在的情况下,虽然不存在“交易”了,但却会因“谁来承担责任”“谁来干活”或“如何让自己少付出”等问题,而使项目停滞不前、收益甚微,导致总体成本高涨。阿米巴之间因“交易”而产生的成本,与此相比,就微不足道了。

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